PROPOSAL UMUM tentang PROGRAM PELATIHAN KINERJA

Upload :   26 Maret 2016

PROPOSAL UMUM

tentang

PROGRAM PELATIHAN KINERJA

Tema Pokok :

MEMBANGUNKAN BANGSA DARI KETERTINGGALAN

DALAM BUDAYA KERJA

     Penulis / Penggagas :

  Widjaja Kartadiredja / Letkol. Purnawirawan

HALAMAN UNTUK KIRIM PESAN/INFORMASI KEPADA PEMBACA SETELAH MEMBACA TAUTAN INI

Pemberi tahuan untuk kirim respon / tanggapan setelah membaca isi dokumen ini :

1.   Untuk komunikasi terkait Proggram  Pelatihan Kinerja, dikirimkan via E-mail ke :  widiakertapranata@yahoo.co.id;  widjayadireja@gmail.com

2.    Untuk komunikasi terkait informasi lain di luar ad. 1 dikirmkan  :

       ▌Dengan SMS ke  082121400932 (Iwan Budiawan)

       ▌Dengan SMS ke  089654924780 (Budiawati)

      jika tidak keberatan,  dengan menitipkan nomor HP untuk kemudian dikontak balik oleh  Penulis/Pembuat Proposal Umum untuk penjelasan terkait informasi yang disampaikan.  

3.  Selain itu Pengajar dapat memberikan Privat Les Hari Sabtu dan Ahad, bagi Karyawan Perusahaan dan Mahasiswa guna menambah wawasan dalam bidang pembinaan SDM. Biaya pripat tidak akan memberatkan peserta.  Hubungi kami  lewat  surat atau datang sendiri ke alamat :  RT 06/ RW 02 Cibaligo, Kel. Cihanjuang, kec. Parongpog, Kab. Bandung Barat, Jawa Barat, atau via SMS ke  0878 2201 4029 (Widjaja Kartadiredja). Pasti Anda puas memperoleh perangkat sistem Bidang SDM yang kami ajarkan.

CARA BACA DOKUMEN :

® Prisip baca memahami total materi dokumen :  Baca dulu “kata pengantar” dalam dokumen, hingga difahami benar tujuannya.  Lalu lanjut baca, dan  jangan harap dapat difahami sekali baca,  basa saja  beberapa kali baca hingga difahami, walau redaksninya mudah difahami.  

Mari yang punya jiwa idealis bergabung dengan kami ,untuk mengabdi pada bagsa. Yang paling ampuh adalah semangat pengabdian dan jiwa yang murni mengabdi untuk bangsa. !!!

KATA PENGANTAR

1.         Penulis selaku penggagas dan penyusun “Program Pelatihan Kinerja” yang telah   ditekuni sejak tahun 2009 s/d 2014 dan bahkan jauh sebelumnya, sangat berharap  Proposal Umum tentang Program Pelatihan Kinerja yang dituangkan dalam dokumen ini mendapat respon dari “para pemegang kebijakan dalam bidang pembinaan SDM di lingkungan KEMENDAGRI”, yaitu Yth. Menteri Dalam Negeri dan jajaran Gubernur/Bupati/Walikota di bawahnya.  

2.         Proposal umum ini dipublikasikan lewat media sosial di website untuk diketahui kalangan luas, sebagai ajakan untuk  lebih peduli pada permasalahan yang dihadapi bangsa khususnya yang terkait dengan masalah mentalitas dan budaya kerja, dimana yang dikirim naskah tertulisnya adalah Yth. Menteri Dalam Negeri, tembusan Yth. BAPAK  PRESIDEN R.I. dengan harapan program pelatihan ini bisa diakses oleh Pemerintah. 

3.         Program Pelatihan Kinerja dengan materi pokok tentang “Sistem Penilaian Kinerja”, mengandung tema pokok  “membangunkan bangsa dari ketertinggalan dalam b udaya kerja,  sebagai langkah awal menuju perubahan perilaku bangsa dalam dunia kerja”.  Pesan moral ini dijadikan visi dari Program Pelatihan Kinerja, kemudian di-deskripsikan misinya sebagai berikut : ”Program Pelatihan Kinerja melaksanakan pelatihan singkat sebagai “cikal bakal”  penyebar-luasan wawasan, pola pandang atau perspektif baru dalam bidang pembinaan SDM, yang jiwa dan semangatnya diorientasikan pada  upaya peningkatan kinerja dan  perbaikan etika kerja, yang punya  lingkup garapan dalam skala nasional.  

4.         Bertepatan dengan program Pemerintah tentang “Revolusi Mental” yang dicanangkan oleh Bpk. Presiden Joko Widodo pada awal pemerintahan Jokowi-JK,  gagasan Program Pelatihan Kinerja ini dapat dimaknai sebagai sebuah aspirasi  “menyambut realisasi Gerakan Revolusi Mental”.  Karena itu sudah selayaknya Pemerintah menyambut baik gagasan ini walaupun datangnya dari  warga masyarakat, seorang Purnawirawan   yang telah dengan  tekun menggarapnya, dengan menghasilkan sebuah kreasi berupa “perangkat system dalam bidang Pembinaan SDM”, yang ingin  diabdikan bagi kepentingan bangsa.

5.     Berkenan kiranya Yth. Bapak Menteri Dalam Negeri menelaah Naskah Proposal ini yang tanggapannya dapat   kapada Penulis/Penggagas melalui E-mail :  widiakertapranata@yahoo.co.id.

6.      Atas perhatian  Yth. Menteri Dalam Negeri dan juga  atas antusiasme para Gubernur, Bupati dan Walikota selaku pemegang kebijakan dalam bidang Pembinaan SDM di pemerintahan Daerah,  sebelumnya saya selaku Penulis/Penggagas mengucapkan banyak terima kasih.

Semoga  Allah SWT  senantiasa   memberkahi   bentuk  kiprah  apa pun yang  diabdikan untuk bangsa.  Aamiiin  yaa Rabbal  ‘alamiin.

                                                                       Salam   hormat Penulis/Penggagas

Bandung,   26/03/2016                            Widjaja Kartadiredja / Letkol. Purn.

TOPIK-TOPIK MATERI DALAM DAFTAR ISI *

Kata  Pengantar (hal. 3-4)

      Daftar topik materi (hal. 5-6)

BAB I  :  POKOK   PERMASALAHAN TERKAIT KONDISI BANGSA.

      A.       Pokok permasalahan terkait kondisi bangsa (hal. 7-9)

      B.       Solusi yang diharapkan dapat membawa  perubahan (hal.9-10)

      C.       Lahirnya gagasan tentang Program Pelatihan Kinerja (hal. 10-12)

      D.       Visi-Misi & sarana untuk mewujudkannya  (hal.12-14 )

      E.         Sumberdaya yang diperlukan (hal. 14-15)

      F.         Sebuah momentum pengalaman penting (hal. 15-18)

     

BAB II :   MATERI POKOK PROGRAM PELATIHAN KINERJA

A.        Materi pokok Program Pelatihan Kinerja (hal. 18-21)  

B.         Buku-buku Panduan Program Pelatihan Kinerja (hal. 21-22)

C.         Perlu manyiapkan Kader Pengajar (hal 22-23)

D.         Kemampuan yang harus diperoleh dari Pelatihan (hal. 23-24)

E.         Perangkat sistem Pelatihan Kinerja (hal. 24)

F.         Peserta Pelatihan Kinserja.(hal. 24-25)                              

BAB III : ESENSI YANG TERKANDUNG DALAM SISTEM PENILAIAN 

            KINERJA.

A.         Manfaat bagi pihak tenaga kerja (hal. 25-26)

B.         Manfaat bagi pihak manajemen (hal. 26-27)

C.         Dampak positif bagi Pemeintah (hal. 27)

BAB IV :     PELAKSANAAN PELATIHAN

A.         Tahap persiapan pelaksanaan pelatihan  (hal. 27-28)

B.         Tahap pelaksanaan pelatiha n (hal. 28-29)

C.         Tahap penyeliaan (hal.29) 

BAB V  :    MASALAH PENDANAAN

A.         Prospek perkembangan proram pelatihan kinerja (hal. 30)

B.         Permasalah pendanaan (hal. 30-32)

C.         Apa ada peluang bantuan dana dari Pemerintah atau Lembaga  Donor ? (hal.  32)

D.         Perhitungan Kebutuhan anggaran (Jika program pelatihan  dikelola oleh Lembaga Berdiri Sendiri) (hal. 32-34)

BAB VI :  PERHITUNGAN KEBUTUHAN ANGGARAN BIAYA

             PELATIHAN

A..       Data Perhitungan kebutuhan anggaran jika pelatihan

            dikelola oleh “lembaga berdiri sendiri” (hal.  35-37) 

B.         Jika pelatihan dilaksanakan dengan kerjasama melalui “in

             house training” (hal.  37-38)

BAB VII :    STRATEGI PEMASARAN

           Empat cara pemasaran (hal. 38-39)

BAB VIII :   PREDIKSI TANTANGAN  DAN KENDALA  

           Empat tantangan dan kendala (hal. 39-41)

BAB IX :  AJAKAN LEBIH PEDULI PADA MASALAH PEMBINAAN

                SDM                                                                                                                       

             Harus berperan seperti konsultan intern di lembaga/institusinya               

            (hal. 41-43)

BAB X  :   KATA PENUTUP

            Ucapan terima kasih atas  perhatian dan respon (hal. 44). Catatan untuk kirim respon/ tanggapan (hal.45).

DAFTAR LAMPIRAN :

             LAMPIRAN “A” :  SKEDULE & MATERI POKOK PELATIHAN 

            KINERJA (hal. 46).  LAMPIRAN  “B” :  SLIDE-SLIDE DARI 10  POKOK BAHASAN @ 10 ILUSTRASI RESUME  HASIL BAHASAN (hal. 47-57,58-68).  LAMPIRAN  “C” :  IDENTITAS PENULIS / PENGGAGAS PROGRAM PELATIAH KINERJA (hal. 68-69).

          =========================================================================                               

                                                                     BAB  I

LATAR - BELAKANG  PEMIKIRAN LAHIRNYA GAGASAN *

A.    Pokok permasalahan terkait indikasi  kondisi bangsa.

          Siapa pun warga negara Indonesia yang masih  mencintai bangsa dan negaranya tentu akan  merasa prihatin dengan kondisi bangsa yang selama ini dikesankan hampir tak kunjung mengalami perubahan.  Indikasinya, telah lebih dari 70 tahun bangsa Indonesia merdeka,  namun kehidupan bangsa umumnya masih tetap berada dalam kondisi  yang masih jauh dari sejahtera.  Sementara posisi bangsa harus dipertaruhkan dari ancaman pengaruh luar yang makin kuat,  maka harus ada kemauan  keras untuk  “mengopeni” kelemahan sikap mental dan budaya kerja di kalangan bangsa kita, yang caranya kalau pakai bahasa yang filosofis dikatakan “harus dilakukan melalui upaya pencerahan mentalitas moral dan budaya kerja,  yang  dijalankan dengan santun tapi  tegas dan konsekuen.

         Ada dua hal yang dapat  kita pakai sebagai bahan analisis atau tepatnya disebut bahan renungan terhadap  kelemahan mentalitas moral dan budaya kerja di kalangan bangsa kita,   yaitu dengan alasan sebagai berikut :   

Pertama, sepertinya masyarakat generasi sekarang sudah tak  hirau lagi pada perjalanan sejarah bangsanya yang selama 350 tahun berada dalam penjajahan kolonial Belanda.   Maka dalam periode sekian lama, penj ajahan kolonial Belanda “telah menanamkan sikap mental penjajahan kepada penduduk pribumi”,  yang tidak mustahil dampak dari sikap mental tersebut  masih ada pada sebagian kalangan masyarakat kita generasi sekarang.   Sebagai contoh, adanya “sifat arogansi” yang masih tampak ditunjukkan di sebagian kalangan masyarakat, menunjukkan kesan  masih adanya pengaruh “budaya feodalis” di jaman modern sekarang ini. Demikian juga dengan sikap-sikap mental lainnya seperti yang oleh Kuncaraningrat,  pakar anthropologi budaya, dikatakan :  “kerja asal-asalan”, “tidak tanggung jawab”, dan “meremehkan mutu”, semuanya merupakan sikap mental warisan kolonial Belanda.  Jika asumsi itu benar, maka  mentalitas moral bangsa kita masih dibayangi oleh mentalitas moral warisan jaman penjajahan.

Kedua, harus lebih prihatin lagi dan bermawas diri di abad belakangan ini dalam menyikapi “era globalisasi”,  yang tanpa disadari era baru ini telah membawa dampak negatif pada sikap mental dan perilaku bangsa kita, yang membuat semangat pengabdian sebagai faktor pendorong kearah kemajuan bangsa telah makin terkikis oleh pengaruh faham kapitalisme dan neoliberal yang berakar pada budaya materialistis. Semangat pengabdian yang telah menjiwai perjuangan di jaman revolusi fisik merebut  kemerdekaan, di jaman sekarang  sudah tidak populer lagi, dan bahkan mungkin istilah tersebut sudah  dianggap asing oleh  sebagian kalangan masyarakat kita.

         Apa yang  dikemukakan pada dua hal tersebut  di atas tidak bisa dibiarkan  terus berlanjut, tapi “mutlak harus dicarikan solusinya” untuk lahirnya sebuah  perubahan dalam kehidupan bangsa.  Semangat pengabdian yang dapat menjiwai pembangunan sumberdaya manusia “wajib dihidupkan kembali dan dibangun” untuk perbaikan kehidupan bangsa pada generasi sekarang dan generasi-generasi yang akan datang.

B.      Solusi yang diharapkan dapat membawa  perubahan.

            Dengan kondisi bangsa seperti yang digambarkan di  atas, maka solusi yang diharapkan dapat membawa perubahan dalam kehidupan bangsa harus dilakukan terlebih dahulu dengan meletakkan dasar pembangunan sumberdaya manusia di kalangan bangsa kita yang difokuskan pada masalah mentalitas terkait budaya kerja.  Upaya kearah itu pada dasarnya merupakan “sebuah proses dalam merubah  wawasan, pola pandang atau perspektif dalam bidang Pembinan SDM terkait budaya kerja” yang dengan melalui tahapan tertentu dalam prosesnya, yang mungkin harus dilakukan lewat lintas generasi, wawasan atau pola pandang tersebut akan berubah menjadi sikap mental dan bahkan menjadi perilaku budaya dalam dunia kerja.

         Pekerjaan ini bukan pekerjaan mudah untuk diwujudkan, namun demikian tetap harus menjadi  “kewajiban” untuk dijalankan,  jika bangsa ini tidak ingin tetap stagnan dalam kondisi seperti sekarang. 

C.     Lahirnya gagasan tentang program pelatihan kinerja.

           Dengan pengalaman Penulis pernah mempelajari  sistem HRM model Thomson CSF Coopration, Perancis,  tahun 1992, dan didorong oleh keinginan untuk memberikan kreasi pemikiran dalam menyikapi kond isi bangsa yang dikesankan tak kunjung mengalami perubahan, maka ketika Penulis sudah menjalani masa pensiun, Penulis terinspirasi untuk membuat  gagasan tentang  program pelatihan dengan menggunakan rujukan sistem HRM model Thomson CSF Cooperatioan.   Pelajaran yang diperoleh dari Thomson CSF Cooperation berupa pemahaman tentang prinsip-prinsip dasar penerapan kebijakan sistem HRM, punya nilai penting untuk dijadikan bahan studi banding dalam bidang Pembinaan SDM yang berkaitan dengan masalah penilaian kinerja.  Adapun topik materi yang diberikan di Thomson CSF Cooperation adalah :  1)  Explanation of the Job description and evaluatuion,  2)  Description of the individual performance appraisal interview,  3)  Career  development,  4) Wage line  policy,  5)  On the job interview of HRM of sister companies having implemented the system.

          Gagasan tersebut digarap mulai tahun  2009 yang dimulai dengan menggarap materi pokok tentang “sistem penilaian kinerja” yang penggarapa

nnya  memakan waktu relatif lama s/d tahun 2014, dengan hasil garapan berupa 2 Buku Panduan masing-masing untuk pegangan Peserta Pelatihan dan pegangan Pengajar, ditambah dengan 3 buku pelengkap.  Setelah siap dengan buku panduan kemudian menggarap tentang sarana atau media yang dapat digunakan untuk memasarkan product system dalam bidang Pembinaan SDM tersebut  ke kalangan pengguna.   Akhirnya ditetapkan sarana yang digunakan  berupa pelatihan singkat  yang diberi nama “Program Pelatihan Kinerja”.

D.    Visi dan Misi Program Pelatihan Kinerja.

        Yang harus menjadi komitmen bersama dalam mewujudkan gagasan tentang Program Pelatihan Kinerja yang sudah siap diaplikasikan dalam pelatihan,  adalah  “adanya kesamaan pandang” dari para pemegang kebijakan bidang Pembinaan SDM  dalam meningkatkan kualitas sumberdaya manusia berdasarkan wawasan, pola pandang atau perspektif baru di bidang Pembinaan SDM yang landasan filosofinya  (jiwa dan semangatnya) difokuskan (diorientasikan) pada upaya peningkatan  kinerja dan perbaikan etika kerja.  Yang dimaksud para pemegang kebijakan dalam bidang Pembinaan SDM di tingkat Pusat dan Daerah adalah Menteri Dalam Negeri dan para Gubernur, Bupati, dan Walikota.  Oleh karena itu pada para beliaulah “kewenangan untuk menetapkan segala kebijakan terkait pengelolaan bidang Pembinaan SDM” berada.

         Tema pokok gagasan Program Pelatihan Kinerja adalah : “membangun-kan bangsa dari ketertinggalan dalam budaya kerja”. Tema pokok ini  kemudian dijadikan visi dan misi program pelatihan. Dengan demikian Program Pelatihan Kinerja  membawa pesan moral untuk membangunkan bangsa dari ketertinggalan dalam budaya kerja dalam mengejar kesetaraan dengan bangsa-bangsa lain yang telah maju.   Karena itu visi dan misi tersebut dirumuskan sebagai berikut :

a.      Rumusan Visi : “Membangunkan bangsa dari ketertinggalan dalam budaya kerja melalui upaya pencerahan mentalitas moral dan budaya kerja, sebagai langkah awal menuju perubahan perilaku bangsa dalam dunia kerja”.

b.      Rumusan Misi : ”Program Pelatihan Kinerja melaksanakan pelatihan singkat sebagai ”cikal bakal” penyebar-luasan wawasan, pola pandang atau perspektif  baru dalam bidang pembinaan SDM, yang jiwa dan semangatnya diorientasikan pada  upaya peningkatan kinerja dan perbaikan etika kerja, yang punya lingkup garapan dalam  skala nasional"

Catatan :  Yang dimaksud dengan “wawasan, pola pandang atau perspektif baru dalam bidang Pembinaan SDM” seperti tersebut atas, tidak merubah makna yang hakiki, melainkan hanya sebagai penajaman rumusan agar dengan jiwa atau semangat yang terkandung di dalamnya menghasilkan “kinerja” yang lebih konkret dan faktual, dan yang  dimaksud dengan “etika kerja” adalah kegiatan  yang terkait dengan tata kelola dalam melaksanakan pekerjaan, termasuk didalamnya tentang  perbaikan sistem dari berbagai objek yang harus diperbaiki.

     E.    Sumberdaya yang diperlukan.

Kembali ke pembahasan tentang media untuk mewujudkan gagasan yang dirumuskan dalam visi dan misi, program pelatihan  memerlukan sumberdaya berupa : 1) yang paling utama adalah materi pokok pelatihan yang mencerminkan isi gagasan tentang pembinaan SDM yang dituangkan dalam  buku panduan; 2) adanya tim pengajar yang bersifat  “mobile” (artinya pelatihan tidak terpusat di satu tempat melainkan kader-kader pengajar yang disebar ke kota-kota lain);  3) adanya fasilitas yang siap pakai untuk menunjang beroperasinya pelatihan, dan 4) yang lebih penting lagi adalah adanya pendanaan minimal untuk penyelenggaraan pelatihan “tahap 3 tahun (pertama)”, yang untuk tahap-tahap berikutnya diharapkan lembaga pelatihan dapat pemasukan secara swadaya yang berupa pemasukan dari biaya pelatihan, dengan catatan apabila pelatihan ini akan ditangani oleh lembaga berdiri sendiri.

         Catatan :  Sumberdaya ref. ad. 1),  materi pelatihan (tentang “sistem penilaian kinerja”) telah disusun berdasarkan “prinsip-prinsip dasar penerapan kebijakan sistem HRM”, dituangkan dalam buku panduan.  Untuk mengetahui proses penyiapan buku panduan “Cara Men-desain Rancangan Sistem Penilaian Kinerja”, periksa slide-slide pada Lampiran “C” dari dokumen proposal umum ini halaman 2 s/d 22 berupa slide-slide 10 pokok bahasan dan slide-slide 10 ilustrasi resume hasil bahasan.

F.    Sebuah momentum pengalaman penting.

         Sistem HRM yang digunakan di perusahaan Thomson kita sebut “sistem HRM Thomson CSF Cooperation” atau “sistem HRM Model Thomson CSF Cooperation, atau cukup disebut

dengan Sistem Thomson”.   Sistem ini  tidak hanya digunakan di lingkungan perusahaan Thomson sendiri, melainkan di perusahaan-perusahaan di luar Thomson.  Diantaranya BRGM Company di kota Bordeoux (lokasi jarak 400 Km dari Paris) sebuah perusahaan besar yang bergerak di bidang survei geologi dan mineral, yang waktu itu memiliki personil 1.000 engineer kimia dan geologi, menggunakan sistem Thomson.  Waktu itu Penulis dibawa oleh specialist HRM dan Manajer HRM Thomson CSF Coperation ke perusahaan ini untuk melihat di lapangan tentang penerapan kebijakan Sistem  HRM Thomson CSF Cooperation yang penggarapannya sudah berjalan 2 tahun.

         Pelajaran pentIng yang diperoleh dari mempelajari sistem HRM Model Thomson CSF Cooperatioan, Perancis, dengan melihat penerapannya di sebuah perusahaan besar di kota Bordeoux, Perancis, yang dikenal dengan sebutan BRGM Company, adalah sebagai pengetahuan untuk digunakan sebagai bahan studi banding dalam penerapan kebijakan sistem HRM (Bidang Pembinaan SDM) khususnya yang terkait dengan : 1) penanganan “job description”, 2) penangnan “job evaluation”, 3) penetapan “job requirement” dan 4) pembuatan rancangan “Sistem Penilaian Kinerja”, dimana keempat item tersebut dalam penerapan kebijakan sistem HRM” disebut sebagai alat utama dalam pelaksanaan pembinaan SDM yang sasaran finalisasinya diprioritaskan pada perbaikan sistem penggajian dan pembinaan karir.

Pelajaran berharga yang diperoleh dari melihat penerapan kebijakan sistem HRM  di BRGM Company, Mr. G. Duermael, Staf Directorate of Human Resources (yang posisinya sebagai Kepala Biro Employment and Careers), mengatakan dalam penjelasan tentang penerapan sistem Thomson di perusahaannya, bahwa perusahaan tersebut telah lama berusaha memperbaiki sistem HRM terutama yang terkait dengan pembenahan sistem penggajian, namun tidak pernah membuahkan hasil.  Tetapi kemudian setelah menerapkan sistem Thomson, dalam waktu dua tahun perusahaannya telah mendapatkan titik terang untuk mengadakan perbaikan dalam  kebijakan sistem penggajian, yang pada waktu itu dikatakan dengan rasa optimis penanganannya akan bisa tuntas dalam waktu setengah tahun.  

    Yang dimaksud dengan pernyataan Mr. Duermael tersebut di atas, “dapat diterangkan” sebagai berikut : Dalam sistem HRM ada dua management tools dalam menerapkan  kebijakan  sistem HRM, yaitu : “mangement tool yang pertama”, ialah progress dari hasil penggarapan “job description dan job evaluation” yang  menghasilkan “job requirement"  untuk tiap jenis pekerjaan.  Yang dimaksud “job requirement” ialah persyaratan kemampuan untuk dapat memangku atau menjalankan pekerjaan, dimana job requirement dapat dipakai sebagai dasar dalam   menetapkan “bobot pekerjaan” (“the weight of the job”) yang nantinya bobot pekerjaan inilah yang akan dipakai dasar dalam menetapkan kebijakan  sistem penggajian. Sedangkan “manajemen tool yang kedua”, ialah aktivitas dalam menyiapkan perangkat “sistem  penilaian kinerja” dan penggunaanya, yang dari segi pembinaan sumberdaya manusia berfungsi sebagai alat untuk mendorong tenaga kerja meraih prestasi yang lebih baik, karena semua aturan yang menyangkut hak dan kewajiban tenaga kerja  berlandaskan pada kebijakan “reward system yang adil”, baik yang terkait dengan sistem penggajian maupun dengan sistem pembinaan karir.

           Dengan demikian tanpa dimilikinya kedua perangkat  sistem yang berupa “management tool yang pertama” dan “management tool yang kedua” dalam sistem HRM, akan sulit membenahi sistem penggajian atau bahkan mustahil lembaga/institusi dapat membenahi sistem penggajian. ∏

BAB II

MATERI POKOK PROGRAM PELATIHAN KINERJA

A.      Materi pokok Program Pelatihan Kinerja.

         Materi pokok Program Pelatihan Kinerja adalah salah satu perangkat sistem dalam pembinaan SDM yakni “Sistem Penilaian Kinerja”.  Materi ini telah disusun secara lengkap dan sempurna dalam Buku Panduan untuk Pegangan Peserta Pelatihan.  Salah satu topik materi yang akan dipelajari dalam pelatihan, adalah  “cara membuat (men-desain) rancangan sistem penilaian kinerja agar peserta pelatihan dapat benar-benar menjiwai makna tentang sistem penilaian kinerja.

          Apa yang dimaksud dengan “rancangan sistem penilaian kinerja” dapat di-deskripsikan sebagai berikut :   “Rancangan Sistem Penilaian Kinerja ialah suatu rancangan sistem di bidang HRM untuk menghasilkan suatu perangkat  (alat) yang dapat digunakan untuk menilai, mengukur  dan menetapkan kualifikasi peforma dan prestasi dari personil yang dinilai dalam penyelenggaraan pembinaan SDM”.

           Dalam deskripsi ini yang menjadi objek penilaian ada dua, yakni performa dan hasil kerja (kinerja), sedang dalam sistem HRM Thomsion CSF Cooperation yang jadi objek penilaian adalah hanya “performa”.  Perbedaan dari keduanya masing-masing ada nilai positif dan negatifnya. 

          Mempelajari sistem penilaian kinerja pada dasarnya adalah mempelajari proses implementasi (penerapan) kebijakan sistem HRM, dimana dalam sistem HRM Thomson CSF Cooperation, seperti dijelaskan di atas,  dikenal adanya dua “management tools” (alat manajemen) dalam sistem HRM, yaitu “alat manajemen yang pertama” dan “alat manajemen yang kedua”.  

         Dari segi pentahapan penerapan sistem HRM, ada 3 tahapan yang harus dijalankan oleh kedua alat manajemen tersebut, yaitu tahapan pertama,  tahapan penyiapan “job description”, tahapan kedua,    tahapan garapan “job evaluation”, dan tahapan ketiga, tahapan  penilaian kinerja.   Progres dari garapan pada tahapan pertama dan kedua, dimaksudkan sebagai “alat manajemen yang pertama” dan progres garapan materi  pada tahapan ketiga, disebut “alat manajemen yang kedua”.   Dengan demikian dari segi kesisteman “alat manajemen yang pertama” dan “alat manajemen yang kedua” merupakan bagian-bagian dari suatu perangkat sistem yang satu sama lainnya tak bisa dipisahkan, yang inter-aksi dari keduanya menghasilkan kinerja, berupa perangkat sistem penilaian yang efektif.

          Lingkup tugas program pelatihan kinerja hanya sebatas memberikan pemahaman tentang “prinsip-prinsip dasar penerapan kebijakan sistem HRM” dengan materi pokok tentang “sistem penilaian kinerja” yang menjadi tanggung jawab bidang Pembinaan SDM level Kabupaten/ Kota, walaupun prospeknya dalam skala nasional.

B.      Buku-buku Panduan Program Pelatihan Kinerja.

          Materi pokok pelatihan kinerja telah dibuat secara rinci, sistematis, mudah  dipelajari  dan mudah diaplikasikan, yang dituangkan dalam 5 (lima) buah buku panduan (walaupun masih berbentuk transkrip).   Buku-buku panduan digarap dalam waktu yang relatif  lama dimulai tahun 2009 s/d 2014. Kelima buku panduan tersebut adalah :

1)  Buku Panduan Pelatihan Bidang SDM :  “Cara Men-desain Rancangan Sistem Penilaian Kinerja” (140 halaman) - untuk pegangan Peserta Pelatihan.   

2)   Bahan  Presentasi Pelatihan Kinerja” (120 halaman) - untuk pegangan Pengajar.

3)   Untuk keperluan pemasaran pelatihan, telah dibuat :  (1)  “Buku Proposal Umum Program Pelatihan  Kinerja (43 halaman);  (2)  “Profil Buku Panduan Program  Pelatihan Kinerja” – Cara membuat rancangan sistem penilaian kinerja (32 halaman). 3). “Perangkat Penilaian Kinerja” (20 halaman) – untuk pegangan Penilai.

C.     Perlu menyiapkan kader pengajar.

           Penulis/Penggagas akan bertindak sebagai Pengajar (hanya pada masa awal pelaksanaan pelatihan) yang diprioritaskan untuk penyiapan kader.  Pelatihan direncanakan  4 kali dalam sebulan (dengan kapasitas kelas 15-20 Peserta, durasi  3 hari).    Dengan demikian dapat diperkirakan dalam  1 bulan Pengajar dapat men-train trainee minimal sebanyak 60 orang, dan selanjutnya dalam 1 tahun 600 orangan.  Untuk keperluan penyiapan kader, sebagai contoh diambil minimal  dari “10 terbaik” perserta pelatihan, maka dalam tempo 6 bulan sudah akan didapatkan kader pengajar minimal 30 orang.  Dengan 30 orang kader, pelatihan dapat dilanjutkan oleh kader pengajar, dengan pengawasan dan bimbingan oleh Pengajar.  Kader pengajar secara bertahap akan terus bertambah diambil dari mantan peserta pelatihan diperkirakan minimal  10 orang per-bulan .

       Catatan :

                 Diprediksi tidak akan banyak dijumpai kesulitan dalam penyiapan kader pengajar.   Materi pelatihan cukup sederhana dan mudah difahami.  Siapa yang menjadi perserta pelatihan dipastikan akan dapat menguasai materi dengan Buku Panduan yang telah disusun sedemikian rupa sehingga mudah difahami.    Karenanya untuk calon peserta pelatihan tidak diperlukan persyaratan akademis. 

              Pengadaan kader akan diambil dari mantan Peserta Pelatihan yang berpotensi (diambil dari “10 terbaik”).   Mengapa tenaga pengajar ini diperlukan dalam jumlah yang relatif banyak, karena secara bertahap “program pelatihan” harus dapat melayani “perwakilan lembaga” di daerah-daerah.  Jika  suatu Provisi sudah  memiliki tim pengajar, pelatihan dapat dilaksanakan  di daerah-daerahnya masing-masing dengan menggunakan tenaga kader pengajar 2-3 orang perkelas.

         Pengkaderan pengajar ini tidak dimaknai sebagai rekrutmen, akan tetapi sebagai  pemekaran atau pemerkayaan bidang tugas, yang dalam istilah HRM pekerjaan yang sudah dimekarkan disebut  “enrichme nt job”.

D.       Kemampun yang harus didapatkan oleh Peserta Pelatian.

           Kemampuan yang harus didapatkan oleh para perserta dalam pelatihan adalah :   1) cara menyusun “job description” dari suatu job;  2)  cara menganalisis suatu job untuk menetapkan "job reqiurement”, 3) cara membuat rancangan sistem penilaian kinerja, 4) cara melaksanakaan penilaian kinerja melalui individual interview.  

          Keempat kemampuan ini merupakan elemen  dari prinsip-prinsip dasar penerapan kebijakan sistem HRM.  Dalam sistem HRM model Thomson CSF Cooperation ad. 1) dan ad. 2) disebut “management tool yang pertama”,   dan ad. 3) dan ad. 4) disebut  “management tool yang kedua” tentang “sistem penilaian kinerja”.   Pelajaran yang diberikan dalam  pelatihan ini ditekankan pada pemahaman tentang “management tool yang kedua” yang tidak lepas korelasinya dengan “sistem managment tool yang pertama.

E.      Perangkat Sistem Penilaian Kinerja.  

          Product system yang dihasilkan dari  rancangan sistem penilaian kinerja nantinya akan dituangkan dalam  bentuk format yang berupa  Format Penilaian Kineja yang akan digunakan sebagai “alat penilaian” yang disebut “Perangkat Sistem Penilaian Kinerja”.   

          Format Penilaian hasil rancangan harus sederhana, mudah dilaksanakan, dan efektif untuk menilai, mengukur, dan menetapkan kualifikasi performance dan prestasi (kinerja) dari subjek yang dinilai. Pembuatan  rancangan sistem menggunakan kriteria pembuatan rancangan sistem : esensil, jelas, dan pragmatis. 

F.      Peserta Pelatihan.    

Peserta Pelatihan adalah berasal dari : 1) Karyawan di jajaran pemerintahan, 2) karyawan perusahaan BUMN, 3) Karyawan di Lembaga Negara yang bertugas di bidang SDM, dan diutamakan dari ketiganya posisiny sebagai “direct supervisor, dan 4) Kalangan umum (mahasiswa).    

Prioritas peserta pelatihan adalah ref. ad. 1) yaitu Pegawai Negeri sebagai “abdi bangsa” yang punya peran berhadapan langsung dengan masyarakat menjalankan fungsi pelayanan publik, yang nantinya diharapkan kalangan Pegawai Negeri berada di barisan terdepan dalam membangkitkan budaya kerja di kalangan bangsa kita.

∏

BAB III

ESENSI SISTEM PENILAIAN KINERJA

           Ada 3 manfaat atau dampak positif  dari penggunaan “sistem penilaian kinerja” yang dirancang sejalan dengan kebijakan sistem HRM, yaitu :

A.      Manfaat bagi pihak tenaga kerja.

Bagi pihak tenaga kerja : 1) Adanya landasan kebijakan tentang sistem penggajian berdasarkan  “bobot pekerjaan”.  Saat  ini di negara kita, dalam hal ini di instansi pemerintah menggunakan  “tingkat pendidikan” sebagai landasan kebijakan dalam sistem penggajian, kecuali di perusahaan swasta yang sudah bertaraf internasional, sudah barang tentu dalam sistem penggajiannya tidak hanya berdasarkan pada tingkat pendidikan melainkan dikorelasikan dengan “bobot pekerjaan” sebagai landasan kebijakan); 2) Adanya sistem pembinaan karir yang terkait dengan program training dan pengembangan potensi tenaga kerja lewat masukan yang diperoleh dari proses penilaian performa dan hasil kerja; 3)  Adanya konsekuenasi dalam penerapan reward system yang adil dengan prioritas tindakan pada perbaikan sistem penggajian dan pembinaan karir; dan 4) Adanya perbedaan “cara melaksanakan penilaian” yakni melalui proses individual interview, yang hasil penilaiannya akan lebih transparan dan akurat. 

B.      Manfaat bagi pihak manajemen.

Bagi pihak manajemen : 1)  Semua data dan informasi  hasil penilaian akan menjadi bahan masukan yang sangat berharga dalam menetapkan setrategi kegiatan instansi pemerintahan/perusaahaan /lembaga di tahun-tahun mendatang.  2) Secara sistem, penerapan sistem penilaian kinerja akan membawa dampak positif dalam perbaikan iklim kerja di setiap lingkungan kerja, di semua setrata dalam lingkup pembinaan sumber daya manusia.  Hal ini dikarenakan sistem ini dapat menjamin tenaga kerja memperoleh kenyamanan dan kepuasan kerja, karena semua aturan yang diterapkan dibuat berdasarkan kebijakan “reward system yang adil”.

C.       Dampak positif bagi Pemerintah.  

Dampak positif bagi Pemerintah  :  Dari segi optimalisasi konstribusi tenaga kerja dengan penerapan sistem ini, secara tidak langsung akan memberikan dampak positif bagi pemerintah, yaitu terhindarnya ketidak-puasan dan ketidak-nyamanan tenaga kerja yang dapat menghabiskan triyunan rupiah sebagai kerugian akibat rendahnya pretasi kerja, absensi, sakit, dan kemalasan karena kehilangan semangat kerja,  yang dari segi sosial membawa ekses negatif bagi pemerintah.

∏

BAB IV

PENTAHAPAN PELAKSANAAN PROGRAM PELATIHAN KINERJA

Gambaran persiapan dan pentahapan pelaksanaan pelatihan. 

        Dalam tahap 3 tahun (pertama) direncanakan kegiatan persiapan pelaksanaan pelatihan dan pentahapannya sebagai berikut : 

A.     Tahap persiapan pelatihan.

         Tahun kesatu dari kegiatan tahap 3 tahun pertama, secara bersamaan melaksanakan kegiatan yang - diprioritaskan pada 2 sasaran, yaitu :   Kesatu,    Menyiapkan kader pengajar, yang  dalam tahun pertama harus dapat dicapai 1/3 x jumlah total kader yang dibutuhkan (yaitu minimal 100 kader untuk tahun awal); Kedua,  sejalan dengan penyiapan kader, dilakukan pemasaran untuk mencapai target Peserta Pelatihan dalam 3 tahun pe rtama sejumlah l.k. 1.800 peserta.  Kader yang  telah disiapkan akan memberikan pelatihan di regional-regional yang telah  dibentuk di Provinsi/Kabupaten/Kota dengan dukungan dari Pemerintah Daerah berupa perijinan, dan  penyiapan “in house training” di instansi/lembaganya.  Kader ini bisa saja di posisikan sebagai “tim mobile” yang bisa ditugaskan di Kabupaten/Kota yang akan melaksakan pelatihan.  Calon-calon kader ini rekrutmennya diambil dari mantan peserta pelatihan yang berpotensi.

B.      Tahap pelaksanaan pelatihan.  

Dijelaskan sebagai berikut :

1)   Kapasitas kelas 15-20 peserta.

2)  Pelaksanaan pelatihan dilakukan dalam bentuk “in house trainng” pagi  hari atau sore hari,  atas kebutuhan/permintaan dari calon user yaitu : Pemerintahan Provinsi/Kabupaten/Kota dan atau Perusahaan.   

3)   Lama pelatihan 3 (tiga hari)  (pagi hari atau sore hari (Pk. 08.00 – 13.00 WIB, atau Pk. 13.15 WIB – 17.45 WIB);   

4)  Fasiltas belajar berupa :  1) ruangan kelas untuk 15-20 peserta;  2) sound system;  3) white board;   4) slide projector;   5)  buku-buku  panduan dan brosur-brosur lainnya.  6) alat tulis.  

6)  Pengajar awal (sebelum punya kader) 1 (satu) orang yaitu Penulis/Penggagas program pelatihan, dibantu dengan 1 orang pembantu pengajar, ditambah seorang operator komputer/slide projector dari penyelenggara “in house training”.   

7)    Jika diperlukan, diluar materi pokok dapat diadakan tambahan materi penunjang dalam keilmuan lain yang menjadi kewenangan dari pihak user (penyelenggara “in house training”).

C.      Tahap penyeliaan.  

Bila diperlukan, setelah lembaga  pelatihan  siap dengan  tenaga-tenaga pelaksana dari kader, dapat mengadakan penyeliaan untuk memantapkan aplikasi di lapangan dalam penerapan sistem penilaian kinerja, yang kegiatannya di luar “in house training”.

BAB

V

MASALAH PENDANAAN

A.     Prospek Perkembangan program pelatihan.

         Pelatihan ini memiliki prospek yang sangat baik untuk   berkembang dengan pesat,  karena memiliki jangkauan garapan yang sangat luas dan bahkan bersifat nasional, dengan materi pelatihan yang sederhana, praktis dan pragmatis dalam penggunaan, dengan biaya penyelenggaraan yang murah.

        Dari segi manfaat, pelatihan ini mempunyai dampak yang sangat positif bagi kepentingan bangsa dan negara, dimana program pelatihan ini  dapat dilakukan secara sinergis antara Pusat dan Daerah baik yang terkait pendanaan atau pelaksanaan pelatihan.

B.     Permasalahan Pendanaan.          

Tujuan program pelatihan dilaksanakan sesuai dengan visi dan misi yang bertujuan untuk membangun wawasan, pola pandang, atau perspektif baru dalam bidang Pembinaan SDM yang prinsip dasarnya adalah untuk menanamkan budaya kerja yang diorientasikan pada masalah kinerja dan  etika kerja,  yang dilakukan dalam proses jangka panjang, maksudnya dilakukan melalui pewarisan nilai-nilai dari generasi ke generasi.    

         Untuk memulai melaksanakan kegiatan, pelatihan harus memiliki dana awal untuk biaya operasionalnya, yaitu paling tidak untuk program kegiatan “3 tahun pertama”.  Sementara untuk program pelatihan belum memiliki lembaga berdiri sendiri, maka jalan keluarnya pelatihan akan diselenggarakan dalam bentuk “in house training” kerjasama dengan lembaga/instansi pemerintah atau perusahaan, kecuali ada bantuan dana dari pemerintah atau lembaga donor.

        Jika pelatihan dapat dikelola dengan lembaga berdiri seniri, direncanakan (diasumsikan) pelatihan akan diadakan tahap awal  di 3 tempat penyelenggaraan” yakni :  1) di Bandung, 2) di Jakarta dan 3) di Serang Provisi Banten, dengan pemasaran secara door to door.   

         Demikian pula untuk pelaksanaan kegiatan selanjutnya,  pelatihan harus mempunyai sumber-sumber pendanaan lewat lembaga berdiri sendiri, sehingga dalam  “tahap 3 tahun kedua” diharapkan lembaga sudah dapat melayani sendiri kegiatan operasionalnya dari pemasukan biaya pelatihan dari para peserta pelatihan.  Namun demikian untuk fasilitas dan infrastruktur tetap dibutuhkan sumber pendanaan dari luar lembaga.  Apa yang dipaparkan tentang lembaga berdiri sendiri masih berupa impian, dimana garapan yang sudah konkret untuk bisa dilaksanakn adalah penyelenggaraan Program Pelatihan Kinerja dilakuan dalam bentuk “in house training” kerjasama dengan instansi di jajaran pemerintahan atau perusahaan BUMN, sebagai prioritas dalam memasarkan program pelatihan, dengan catatan program pelatihan tidak untuk dikomersilkan.

 C.    Apa ada bantuan dana dari Pemerintah dan atau Lembaga Donor?.

          Karena program kegiatan  pelatihan ini merupakan program yang terkait dengan Program Pembangunan khususnya pembangunan SDM, sudah selayaknya    program ini memperoleh perhatian dari Pemerintah untuk memberikan dana bantuan. Demikian pula karena kegiatan pelatihan ini menyangkut program kemanusiaan dan pengembangan, sudah  selayaknya program ini memperoleh perhatian Lembaga Donor yang ada di  Indonesia ataupun di luar Indonesia, untuk dapat memberikan dana hibah.

 D.   Perhitungan Kebutuhan Anggaran (Jika program pelatihan dikelola lembaga berdiri sendiri).

        Telah dibuat perkiraan kebutuhan anggaran untuk  “tahap 3 tahun pertama” program pelatihan, jika pelatihan ditangani oleh lembaga berdiri sendiri, yaitu untuk Kantor Pusat dan 3 tempat penyelenggaraan pelatihan,  dengan rekapitulasi sebagai berikut :

REKAP TOTAL PERKIRAAN KEBUTUHAN ANGGARAN :

I.        KEBUTUHAN FASILITAS :

          A.  Sewa 3 (tiga) tempat pelatihan         -Rp.     90    juta

          B.  Alat presentasi                                -Rp.     60    juta 

          C. Fasilitas belajar                               -Rp.     25,5 juta

          D  Fasilitas ruang rapat                        -Rp.     15    juta

          E.  Peralatan kantor                              -Rp      99,5 juta

          F. Pengadaan kendaraan                     -Rp.    180   juta

           --------------------------------------------------------------------------------                                          -Rp.    470   juta

                                                                    - Rp.  470    juta

II.        ANGGARAN RUTIN :  

          A.   ATK habis pakai                              -Rp.     12    juta

          B.   Biaya cetak 2000 buku materi          -Rp       20    juta

          C.   Honorarium &                                 -Rp.    679,5 juta

          -----------------------------------------------------------------------------------

                                                                      -Rp.    711,5  juta

III.      PENGELUARAN OPERASIONAL :                                                 

          A.       Biaya makan lembur & rapat          -Rp.      15    juta 

          B.       Biaya perjalanan                            -Rp.     30    juta  

          C.       Bensin & perawatan kendaraa       -Rp.     46    juta

          D.       Iklan, leaflet , dan perijinan            -Rp.     25    juta

           E.       Biaya pemasaran                         -Rp.    108   juta

           -----------------------------------------------------------------------------------

                                                                         -Rp.    224   juta

 TOTAL PERKIRAAN ANGGARAN

    

I.        Anggaran fasilitas                                    -Rp.    470     juta 

II.       Pengeluaran rutin                                     -Rp.    711,5  juta

            ---------------------------------------------------------------------------------                                              

                                                                       - Rp  1.405,5   juta

            BIAYA TAK TERDUGA 3%                  - Rp       42,1 Juta 

          -----------------------------------------------------------------------------------                         

                                                                       -Rp.   1.447,6  juta

Dibulatkan ke atas menjadi Rp. 1.450 juta (Rp. 1,45 Miliar)

(RUPIAH SATU MILIAR EMPATRATUS LIMAPULUH JUTA).  

 ∏

BAB VI

PERHITUNGAN KEBUTUHAN ANGGARAN BIAYA PELATIHAN    

A.   Data  kebutuhan anggaran   jika Pelatihan dikelola oleh Lembaga Berdiri Sendiri.

       Target pemasaran pelatihan pada tahap 3 tahun pertama harus dicapai minimal 1.800 peserta pelatihan. Karena proses pemasaran memerlukan waktu, dan kegiatan tahun pertama diprioritaskan pada penyiapan kader pengajar, maka bulan efektif untuk melaksanakan pelatihan diperkirakan 30 bulan.

        Jika target tersebut dapat dicapai, maka tiap bulan lembaga  pelatihan harus melaksanakan pelatihan sebanyak 60 Peserta.  Karena ada 3 tempat pelatihan (Bandung, Jakarta dan Serang Banten), tiap tempat pelatihan harus dapat melaksanakan pelatihan sebanyak 20 orang Peserta per-bulan.   Angka ini mungkin terlalu kecil untuk program pelatihan yang secara ideal harus menjangkau wilayah garapan di Provinsi-provinsi di Ind onesia, namun dengan makin dikenalnya pelatihan ini di masyarakat insya Allah target pemasaran  diharapkan akan meningkat. 

       Jika biaya pelatihan ditetapkan Rp. 450 ribu per-orang (biaya yang sangat jauh dibawah  biaya pelatihan bidang SDM pada umumnya), maka perkiraan pemasukan biaya pelatihan kepada  lembaga pelatihan :   1.800 x Rp. 450 ribu =  Rp. 810 juta.  Sedangkan pengeluaran operasional penyelenggaraan pelatihan (untuk makan siang, snack, coffee break) diperkirakan  Rp. 100 ribu per-orang).  Karena itu pemasukan akan terkurangi sebesar Rp. 180 juta (1.800. X Rp. 100 ribu).  Dengan demikian pemasukan biaya  pelatihan akan terkurangi menjadi Rp. 810 juta - Rp. 180 juta = Rp. 630 juta. 

         Untk honorarium Pelaksana dalam tahap 3 tahun pertama (dihitung 30 bulan) sebesar Rp. 607,5 juta diperoleh berdasarkan indeks honorarium pelaksana per-bulan sebagai berikut : (1)   Pengelola merangkap Pengajar 1 (satu) orang Rp. 5 juta, (2) Staf Pengajar/Kepala Perwakilan 3 (tiga) orang a’ Rp. 2 juta, (3)  Tenaga Pemasaran 2 (dua) orang a’ Rp. 1,5 juta, (4) Pembantu Staf 4 (empat) orang ‘Rp.1,25 juta, (5) Tenaga kasar 3 (tiga) orang a’ Rp. 750 ribu, (6) Tenaga Pengajar Tamu Rp. 15 juta/tahun, ditambah  (7) -enam bulan Pengawas 2 (dua) orang a’ Rp. 1,5 per sekali, (8) Penasihat 1 (satu) orang a’ Rp. 1 juta per-enam bulan sekali. (9) Pelindung 1 (satu) orang Rp. 2,5 juta per-tahun.  

         Dari segi pemasukan  biaya pelatihan ref. ad.3) dan pengeluaran ref. ad 4), dapat disimpulkan bahwa jika besarnya biaya pelatihan dari para peserta ditetapkan Rp. 450 ribu per-peserta, pemasukan hanya dapat menutupi kebutuhan untuk honorarium pelaksana dengan perbandingan : pemasukan Rp. 630 juta dan pengeluaran untuk honorarium Rp. 607,5 juta.  Dengan gambaran perhitungan anggaran tersebut di atas, semerntara belum adanya bantuan dana dari pemerintah dan atau dari lembaga donor, maka program pelatihan ini tidak bisa dilaksanakan oleh lembaga berdiri sendiri.  Karena itu Program Pelatihan Kinerja ini hanya memungkinkan dilaksanakan melalui kerjasama dengan lembaga/instansi (pemerintah atau perusahaan) dalam bentuk “in house training”.

B.   Jika pelatihan dilaksanakan dalam bentuk “in house training”        

1.   Sedikit gambaran kompensasi untuk tenaga pengajar jika pelatihan dilakukan melalui “in house training" adalah :  

a.   Honorarium Pengajar ;  1)   Honor Pengajar (merangkap penanggung jawab pelatihan) 1 orang Rp. 3 s/d Rp. 4,5 juta untuk 3 hari pelatihan,   2) Akomodasi di kota tempat pelatihan ditanggung oleh lembaga/institusi pengguna jasa training.  3)  Biaya transportasi dari  Bandung ke kota tujuan tempat pelatihan p.p., ditanggung oleh Lembaga/institusi pengguna jasa training.   

b.     Fasilitas kelas dan alat bantu belajar (slide projector);  makan siang, snack dan coffee break ditanggung oleh lembaga/institusi pengguna jasa training.  Buku-buku materi, hand out, dan lain-lain terkait dengan penyiapan materi pelatihan tanggungan  Pengajar . 

c.    Jika ada materi penunjang di luar skedul & Materi Pokok Pelatihan Kinerja, penunjukkan pengajar dan honorariumnya  tanggungan penyelenggara “in house training”.

∏

BAB VII

STRATEGI PEMASARAN PROGRAM PELATIHAN

              Ada 4 cara pemasaran,  yaitu :    

Cara Pertama.  Dikelola oleh lembaga pelatihan berdiri sendiri, jika program pelatihan memperoleh dana bantuan dari pemerintah atau lembaga donor, yang membutuhkan anggaran sebesar  Rp. 1,45 Miliar untuk 3 tahun pertama.  Selayaknya gagasan yang telah menjadi sebuah program dengan  merujuk hasil studi banding di sebuah lembaga pelatihan di negara maju (di Perancis),   disambut baik  oleh Pemerintah atau  lemabaga donor, dengan memberikan bantuan dana.

Cara Kedua, Pelatihan dilaksanakan melalui kerjasama dengan lembaga/instansi/perusahaan.  Cara ini memerlukan ekstra kerja “door to door” bagian pemasaran untuk menawarkan pelatihan kepada calon pengguna jasa pelatihan.

Cara Ketiga, Kerjasama dengan LPPM (Lembaga Penelitian  Pengabdian Masyarakat) dari sebuah Universitas, untuk  dapat memberikan pelajaran bidang HRM tentang “sistem penilaian kinerja” yang merujuk pada sistem Thomson CSF Cooperation, Perancis, yang calon pesertanya dari kalangan masyarakat diantaranya karyawan perusahaan dan mahasiswa.

Cara Keempat, Program Pelatihan diakses oleh Pemerintah, dengan penyelenggaraan pelatihan lewat “in house training” yang dapat dilaksanakan  secara serempak di daerah-daerah di bawah pengawasan MENDAGRI.

∏

BAB VIII

PREDIKSI TANTANGAN DAN KENDALA

        Telah dijelaskan mengapa program pelatihan ini harus dilakukan dalam jangka panjang  dan bahkan harus lewat lintas generasi dalam arti dilanjutkan pewarisannya  dari generasi ke  generasi berikutnya, alasannya  karena tujuan program pelatihan ini pada hakekatnya adalah untuk  merubah pola pandang yang terkait dengan masalah sikap mental dan budaya yang pelaksanaannya memerlukan proses jangka panjang.

         Sudah bisa diramalkan, kegiatan ini akan dihadapkan dengan berbagai tantangan dan kendala.  Hanya untuk bahan antisipasi, tantangan dan kendala  tersebut perlu dikmukakan, diantaranya :  1) masih adanya sikap mental (sisa warisan kolonial di kalangan masyarakat kita) dalam hal ini sifat feodalisme walaupun dalam ”bentuk baru” pada sebagian kalangan tertentu di masyarakat;  2) dampak negatif sistem liberalisme dan kapitalisme yang membuat kesenjangan dalam bidang ekonomi semakin dalam;  3) ancaman budaya materialistis yang membuat gaya hidup yang hanya bertumpu pada kepentingan materi/duniawi semakin kuat;   4) makin hilangnya  nilai-nilai  pengabdian di kalangan masyarakat pada umumnya yang mengakibatkan hilangnya semangat untuk membela kepentingan umum.  

         Keempat  item tersebut  mudah-mudahan hanya sebagai pra-anggapan yang tidak  berpengaruh pada program pelatihan yang direncanakan untuk mewujudkan gagasan.     

         Dipandang dari sudut agama  dan nilai-nilai kemanusiaan,  gagasan program pelatihan yang kami pasarkan ini merupakan pekerjaan yang sangat mulia.   Dalam kitab suci Alqur’an Allah SWT berfirman : 

“Dan carilah (pahala) negeri akhirat deng an apa yang telah dianugrahkan Allah kepadamu, tetapi janganlah kamu lupakan bagianmu di dunia dan berbuat baiklah (kepada orang lain) sebagaimana Allah telah berbuat baik kepadamu”. 

Firman Allah ini mengingatkan kita, bahwa dihadapan kita terhampar ladang amal untuk menyiapkan bekal di hari kemudian dengan.berbuat kebaikan untuk bangsa.  

∏

BAB  IX

AJAKAN UNTUK LEBIH PEDULI PADA MASALAH PEMBINAAN SUMBERDAYA MANUSIA

Harus berperan seperti Konsultan Intern Bidang Pembinaan SDM di Lembaga / Institusinya.

          Sistem HRM yang dipaparkan dalam buku panduan merupakan sistem  yang sangat manarik dan menantang bagi para Manajer HRM atau Manajer Personalia untuk digeluti.   Dengan sistem tersebut  para manajer HRM  atau Manajer Personalia dapat bersikap pro-aktif memperbaiki prosedur-prosedur yang ada di bidang pembinaan SDM atau hal-hal yang perlu mendapatkan perbaikan, diantaranya yang terkait dengan sistem penilaian kinerja.

                   Kalau pun lembaga yang bersangkutan telah memiliki sistem tersendiri, maka sistem yang diperoleh melalui pelatihan ini  dapat dijadikan masukan berharga untuk menambah wawasan, atau digunakan sebagai alat banding  dalam bidang pembinaan SDM.  Yang terpenting  cara membuat rancangan sistemnya telah difahami.  Finalisasi hasil rancangan sistem berupa format-format penilaian bukan tujuan untuk  diaplikasikan langsung, melainkan sebagai contoh model, sekalipun format-format tersebut sudah bisa  diaplikasikan oleh lembaga sebagai pengguna.

                    Hal yang sangat prinsip dengan adanya  wawasan baru di bidang pembinaan SDM, wawasan tersebut harus dapat melahirkan persepektif (pola pandang) baru di bidang pembinaan SDM, yaitu pola pandang yang “lebih menghargai nilai kinerja yang nyata dan akurat” dalam pembinaan SDM.  Karena itu dalam setiap kiprah dalam penyelenggaraan pembinaan SDM harus lebih berorientasi pada masalah kinerja.

                   Bangsa kita sudah jauh tertinggal di bidang pembinaan SDM dibanding  bangsa -bangsa lain  yang telah maju. Kendala utamanya adalah tidak terlepas dari masalah faktor budaya, yang  kurang “concern” pada upaya pembangunan  SDM “yang lebih berorienrasi pada masalah  kinerja dan apresiasi pada nilai prestasi”.  Ini  adalah  sebuah tantangan besar bagi bangsa kita, yang justru dipundak para pengelola SDM-lah tanggung jawab untuk lahirny a gagasan perubahan, yang tentunya harus sejalan dengan kebijakan “decision makers”,  yaitu para pimpinan lembaga baik, instansi pemerintah mau pun perusahaan, dari level bawah hingga pucuk pimpinan.

          Sejalan dengan kebijakan “decision maker” di  interen lembaga yang bersangkutan, sudah selayaknya jika para  Manajer HRM dan Manajer Personalia di mana pun mereka berada, untuk berkiprah, yang idealnya    diibaratkan sebagai konsultan  intern di lembagganya, dalam upaya meningkatkan pembinaan sumber daya manusia.                                 ∏∏

   BAB  X

KATA PENUTUP

       Terima kasih atas perhatian untuk  membaca Proposal Umum Program Pelatihan Kinerja, dan terima kasih sebelumnya untuk berkenan memberikan respon dan  tanggapan yang penyampaiannya seperti diutarakan pada halaman 2 di muka. Bangsa ini membutuhkan kiprah yang membawa angin segar menuju sebuah perubahan.

                                                 Bandung,  26  Maret 2016

                                                 Pembuat Proposal Umum

                                                 Program Pelatihan Kinerja

                                        

                                      Widjaja Kartadiredja / Letkol. Purnawirawan

\           

File :  ARSIP-4 KINERJA (PRESENTASI-6A) DUP 1   

                                                                                     LAMPIRAN “A”

SKEDUL & MATERI POKOK PELATIHAN KINERJA

Lama pelatihan 3 (tiga) hari, Pk. 13.15 s/d 17.45 WIB, atau Pk. 08.00 – 13.00 WIB, break 30 menit.

Hari Pertama

Pokok Bahasan-1,  Sesi Pendahuluan, 60 menit.

Pokok Bahasan-2,   Prinsip-prinsip dasar penerapan kebijakan sistem HRM , 60 menit..

Pokok Bahasan-3,  Pengenalan Sistem Penilaian Kinerja, 75 menit.

Pembahasan Job Description &  Job Evaluation berikut  latihan cara membuatnya dari job sendiri yang dipegangnya,  60 menit.      

Hari Kedua  

Pokok Bahasan-4, Menetapkan Faktor-faktor penilaian dalam         membuat Rancangan Sistem Penilaian Kinerja, 60 menit. dan Mendesain Format  Penilaian, 45 menit.

Pokok Bahasan-5,  Membuat Petunjuk Cara Mengisi  Format  Penilaian , 90 menit.  

Pokok Bahasan-6,  Cara Melaksanakan Penilaian melalui Interview, 60 menit. ∏

Hari Ketiga   

Pokok Bahasan-7,  Penggunaan Sistem Penilaian Kinerja yang multi guna, 45 menit.

Multiguna,  45 menit.  Latih membuat jobdescription dan menetapkan  “job requirement, 45 menit. .

Pokok Bahasan-8 (Peranan Manager HRM/Manajer Personalia), 45 menit

Pokok Bahasan-10 tukar waktu (dokumentasi format  penilaian hasil rancangan sistem1 untuk aplikasi), 45 menit.   

Bahasan-9 (evaluasi), 60 menit.

              LAMPIRAN “B”

CUPLIKAN SLIDE-SLIDE

 CARA MEN-DESAIN RANCANGAN SISTEM PENILAIAN

KINERJA PROGRAM PELATIHAN KINERJA

Menggunakan rujukan hasil studi banding dengan

sistem HRM Thomson CSF Cooperation, Perancis

Penulis :  Widjaja Kartadiredja/Letkol. Purnawirawan

I.  10 Slide Pokok Bahasan

▼

Topik-topik bahasan : 

 Tujuan pelatihan;  Manfaat pelatihan bagi para Peserta dan Lembaga;  Pengenalan Profil Buku Panduan denganSepuluh Pokok Bahasan.

Topik-topik bahasan :  

Latar belakang; pentahapan implementasi HRM; studi kasus tentang penerapan

kebijakan sistem HRM dalam praktek sebagai proses pembelajaran.

Topik-topik bahasan : 

Proses penggrapan Sistem Penilaian Kinerja;   Langkah-langkah  membuat rancangan

sistem penilaian kinerja; Belajar dari studi kasus;   Pelajaran yang dapat dipetik

dari studi kasus.

Topik materi :

Memilih dan menetapkan factor-faktor penilaian; Kriteria

perancangan sistem penilaian; Desain “format penilaian”.

Topik materi :

Mendefinisikan faktor-faktor penilaian;  Bentuk  

 petunjuk cara mengisi Format Penilaian.

Topik materi :

Langkah-langkah dalam melaksanakan interview dengan

berpedoman pada Petunjuk Cara Mengisi Format Penilaian.

Dijelaskan langsung oleh Pengajar.

Tema :

Membudayakan makna kinerja dalam kiprah d ibidang pembinaan SDM.

Durasi dirubah dari 60 menit menjadi 30 menit.     Dengan pemahaman materi bidang

SDM yang diberikan dalam pelatihan, diharapkan dapat melahirkan

perspektif  baru  dalam bidang pembinaan sumberdaya manusia.

 

Akan dijelaskan langsung oleh Pengajar.

.

  

 II.  10 Slide Ilustrasi dari resume hasil bahasan.

  

11

                                                                                         

                                                                                LAMPIRAN “C”

IDENTITAS  & PENGALAMAN KHUSUS PENULIS

Identitas :

             Nama,  H. Widjaja Kartadiredja (Letkol. Purnawirawan), Tempat, tgl. lahir : Ciamis, 14 Desember 1939.  Pendidikan :   Fak. Hukum Universitas Indonesia di Jakarta.   Dengan bekal Sarjana Muda tahun 1964, masuk TNI-AU tahun 1965. Pendidikan di TNI-AU :    1)  Sekolah Dasar Kemeliteran Perwira di LANUD Panasan, Solo, tahun 1969,  2) Sekolah Komando Kesatuan TNI Angkatan Udara (SEKKAU) tahun 1980 di KODIKAU, di  Jakarta.  Masa kerja, dinas di lingkungan organik TNI-AU  tahun 1965 s/d 1981, tugas diperbantukan di PT.  IPTN tahun 1981 s/d 1997. Pensiun dari TNI- AU tahun 1995, purnabakti dari PT. IPTN tahun 1998.  Tanda penghargaan :   Lencana Kesetiaan 8 Tahun,  Lencana Kesetiaan 16 Tahun, dan Lencana Kesetiaan 24 Tahun.

Bidang tugas/jabatan  yang pernah dipegang selama bertugas di TNI-AU dan tugas diperbantukan di PT. IPTN adalah  :

1)  Perwira Hukum Lanuma Halim P.,  2) Kepala SETUM Lanuma Halim P., yang kemudian membuat saya pindah Korp dari Hukum ke Adminitrasi. 3)  Dimutasikan ke Mabes TNI-AU sebagai Kepala Biro Dalnas SETUM AU.  4)  Dalam rangka likwidasi Proyek Menang yang memproduksi senjata rocket kaliber 2,75 inch di Tasikmalaya dan pendirian  unit organisasi Divisi Sistem Senjata di PT. IPTN, saya tugas diperbantukan di PT. IPTN.   Bidang tugas/jabatan selama   tugas diperbantukan di PT. PTN :  1)  Kepala Biro Umum di Divisi Sistem Senjata PT. IPTN,  2) Ketika Divisi Sistem Senjata ditingkatkan statusnya menjadi direktorat, saya ditugaskan sebagai  Kadep Umum Direktorat  Sistem Senjata, menjelang  purnabakti  ditempatkan di Advisory staff Direktorat.

            Pengalaman khusus Penulis terkait bidang SDM dan proses belajar mengajar :

1)  Pernah menjadi Instruktur  tidak tetap “materi KepemImpinan”   pada Kursus Manajemen Supervisi Tk. Kepala Biro di PT IPTN periode  th. 1989-1992.                                                                                             

2) Pernah mempelajari “prinsip-prinsip dasar penerapan kebijakan sistem HRM” model Thomson CSF Cooperation di Perancis tahun 1992 pada saat saya ditugaskan sebagai anggota Team Counter part penyusunan master plan training bidang “weaponry” kerja sama  antara PT. IPTN dengan Sodeteg Formation, Perancis, tahun 1992.

3)  Pernah mengikuti Penataran P-4 Tipe 120 jam  Provinsi Jabar   tahun 1990.

4)  Pernah aktif dalam Penataran P-4 type 120 jam Provinsi Jabar  dalam pendalaman materi tahun 1991.

5)  Pernah mengikuti  sebagai peserta pada : “6th International Seminar  on Miracle of Al-Qur’an and Al-Sunnah on Science and Technology “ di Bandung,  29 Agustus s/d  1 September 1994.

Pemberi tahuan untuk kirim respon / tanggapan setelah membaca isi dokumen ini :

1.   Untuk komunikasi terkait Proggram  Pelatihan Kinerja, dikirimkan via E-mail ke :  widiakertapranata@yahoo.co.id;  widjayadireja@gmail.com

2.    Untuk komunikasi terkait informasi lain di luar ad. 1 dikirmkan  :

       ▌Dengan SMS ke  082121400932 (Iwan Budiawan)

       ▌Dengan SMS ke  089654924780 (Budiawati)

      jika tidak keberatan,  dengan menitipkan nomor HP untuk kemudian dikontak balik oleh  Penulis/Pembuat Proposal Umum untuk penjelasan terkait informasi yang disampaikan.  

3.  Selain itu Pengajar dapat memberikan Privat Les Hari Sabtu dan Ahad, bagi Karyawan Perusahaan dan Mahasiswa guna menambah wawasan dalam bidang pembinaan SDM. Biaya pripat pasti tidak memberatkan peserta.  Hubungi kami  lewat  surat ke alamat :  RT 06/ RW 02 Cibaligo, Kel. Cihanjuang, kec. Parongpog, Kab. Bandung Barat, Jawa Barat, atau via SMS ke  0878 2201 4029 (Widjaja Kartadiredja). Pasti Anda puas memperoleh perangkat sistem Bidang SDM yang kami ajarkan.

CARA BACA DOKUMEN :

® Prisip baca memahami total materi dokumen :  Baca dulu “kata pengantar” dalam dokumen, hingga difahami benar tujuannya.  Lalu lanjut baca, dan  jangan harap dapat difahami sekali baca,  basa saja  beberapa kali baca hingga difahami, walau redaksninya mudah difahami.  

Mari yang punya jiwa idealis bergabung dengan kami ,untuk mengabdi pada bagsa. Yang paling ampuh adalah semangat pengabdian dan jiwa yang murni mengabdi untuk bangsa. !!!  

                              KAMI TUNGGU ANDA BERGEBUNG DENGAN KAMI 

∏∏

Continue Reading...